quarta-feira, 11 de abril de 2012

Liderança na Organização que Aprende

José Lourenço de Sousa Neto
Resumo
O artigo a seguir pretende abordar a nova realidade no âmbito das organizações de aprendizagem e a importância de um novo papel para as lideranças, que saibam criar ambiente propício ao florescimento do trabalhador do conhecimento e o melhor aproveitamento de suas potencialidades.
As novas organizações e o capital intelectual
A gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num mundo cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca muito além da aptidão física dos colaboradores, uma nova forma de dirigir empresas se impõe. Nas organizações, em que o capital intelectual passou a ser a jóia da coroa, o gerente clássico não consegue dar sua contribuição, já que não está apto a lidar com essa outra dimensão do ser humano. A natureza do cargo desse profissional obsoleto tem muito mais a ver com capatazia do que com regência, que hoje se demanda.
Numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais claro que a vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a motivação para explorar e conhecer coisas novas são inatas nos indivíduos. O ambiente que reprime essa característica, em nome da produção, do controle, da ausência de erros, inibe a livre manifestação das pessoas e perde a oportunidade de tê-las agregando muito mais. Do outro lado, a organização que sabe e valoriza essa faceta curiosa e inventiva dos colaboradores tem muito mais a ganhar e obter êxito em seus empreendimentos. Removendo obstáculos à criatividade e estimulando a circulação de idéias, bem como propiciando condições para o crescimento individual, essas empresas criam atmosfera favorável para uma manifestação maior dos potenciais de cada um e uma busca mais efetiva de realização pessoal. Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além daquele mínimo contratado, que seu salário compra.
Segundo W. Edwards Deming, citado por Senge (1997), o sistema de gestão tradicional destrói as pessoas, na medida em que não reconhecem que elas já nascem intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade, curiosidade e prazer em aprender. E Senge (Starkey, 1997: 343) constata que a busca convencional da aprovação cria um efeito paradoxal, levando as empresas a desempenho medíocre, deixando claro que “no longo prazo, o desempenho superior depende do aprendizado superior”.
Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização, deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje, uma liderança que procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ação integradora em todos os níveis. Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que têm de melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus potenciais, e da organização com que colaboram.
Aprendizado adaptativo e aprendizado generativo
As organizações têm colocado mais ênfase no aprendizado adaptativo, que é lidar com o meio, ajustando-se ao que está em volta. Neste processo, elas estão muito mais voltadas à administração dos sintomas do que na busca das causas efetivas dos problemas. No entanto, este tipo de aprendizado não passa do início da caminhada rumo à aprendizagem organizacional. Empresas adaptativas podem até acompanhar com agilidade as mudanças do ambiente, mas não inovam, perdendo mercado para outras mais criativas. Podem ter uma ótima visão do próximo e imediato, mas não têm em vista o sistema como um todo e as influencias sobre suas pretensões futuras.
Mais coerente com a natural curiosidade dos indivíduos, o aprendizado generativo, de criação, tem sido o ponto forte das empresas líderes. Essas organizações sabem que são parte de um sistema muito maior e que problemas vão muito além da febre que se manifesta. Apresentado o sintoma, esse tipo de organização busca pelas causas sistêmicas, procurando atuar sobre elas. Na medida em que saem do imediatismo, da busca da solução paliativa, tais empresas acabam por valorizar a capacidade de aprender das pessoas. Destas é demandado uma percepção maior do contexto, via estudos, análises e conclusões, e a apresentação da melhor solução, via criação.
Considerando que as duas situações, adaptação e capacidade generativa, são importantes e têm seu lugar dentro das organizações, podemos concluir que as empresas melhor preparadas para liderar são aquelas com capacidade para perceber e se adaptar às mudanças do meio, ao mesmo tempo em que buscam, fortemente, anteciparem-se a tais mudanças, criando e inovando constantemente.
O que se espera do novo líder
O contexto dos negócios de ontem permitia que alguém, no topo da empresa, tivesse uma visão do todo e capacidade de pensar em tudo, delegando, para baixo, apenas a obrigação de fazer. A figura do “líder herói”, especialmente aquele que se fazia presente em momentos de crise, ou do carismático, que incorporava a figura do timoneiro solitário, tinha razão de ser e marcou uma época em que despontaram nomes como Henry Ford, Alfred Sloan, Tom Watson. Não é sem motivo que se cunhou a expressão “capitão de indústria”.
O papel da liderança, hoje, é muito mais sutil e demanda por “projetistas, professores e regentes”:
“Tais papéis exigem novas habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento. Em suma, nas organizações que aprendem, os líderes são responsáveis por construir organizações nas quais as pessoas possam estar continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro – isto é, os líderes são responsáveis pelo aprendizado” (Senge, 1997: 345. Grifo nosso).
A tensão criativa
Muitas propostas de mudança organizacional fracassam por se limitarem a apontar o que precisa ser feito para mudar a situação presente. Quando obtêm êxito, pagam por ele um preço muito alto. O engano dos gerentes convencionais está em achar que as pessoas são motivadas a agir apenas por tomarem conhecimento da realidade e da importância de efetuarem mudanças. Daí a frustração frente a análises sofisticadas, que retratam bem a realidade e apontam providências necessárias, mas não dão às pessoas o “motivo para a ação”.
As pessoas precisam de uma visão de futuro que as leve a lutar por sua realização. Elas podem ser mais facilmente motivadas pela busca da felicidade do que pelo combate às desgraças. A abordagem positiva, que mostra como tudo pode ser melhor e o caminho para isto, gera muito mais entusiasmo do que o diagnóstico frio dos problemas e a prescrição de remédios a serem tomados. “Possuir uma imagem daquilo que se poderia ser” faz com que as pessoas movimentem suas energias de forma mais eficaz, do que simplesmente apontar falhas e indicar correções.  O prazer das realizações e das conquistas antevistas é muito mais motivador do que a percepção de que precisamos fazer algo para mudar nosso estado atual. A visão é imprescindível, mas “toda a análise do mundo não gerará uma visão”, afirma Senge (1997: 346), acrescentando que “a energia natural para mudar a realidade provém de se possuir uma imagem daquilo que poderia ser, que é mais importante para as pessoas do que aquilo que é”.
No entanto, todo salto exige uma base de apoio. A busca de uma visão de futuro melhor tem que ser contraposta com a análise do momento presente, que permita o levantamento da distância a ser percorrida, as medidas necessárias e o esforço a ser despendido. Esta contraposição entre “o que poderia ser” e “o que é” gera uma tensão criativa que mobiliza as pessoas, levando-as a agir. Tanto a visão quanto a análise da realidade são indispensáveis para que surja a tensão criativa. “Um quadro preciso da realidade atual é tão importante quanto um entusiasmante quadro de um futuro que se deseja” (Senge, 1997: 347).
O líder dos tempos atuais deve ser capaz de gerar um visão de futuro que seja motivadora – leva à ação -  e compartilhada – interessa a todos –, ao mesmo tempo em que faz com que seus liderados tenham uma percepção clara da realidade, administrando, então, a tensão criativa gerada. Isto o faz muito diferente do “solucionador de problemas”, que atua de fora para dentro, ao passo que sua proposta é de dentro para fora. Nos dizeres de Senge (1997:347), “na resolução de problemas, a motivação é extrínseca”, ao passo que “na tensão criativa, a motivação é intrínseca”.  Estudiosos afirmam que ninguém motiva ninguém – esta energia deve vir de dentro das pessoas, ou não se mantém.
O líder como projetista
O verdadeiro líder de um empreendimento nem sempre é aquela figura de proa, vista e admirada por todos, e que está sempre presente nas ocasiões especiais. O trabalho prévio e, muitas vezes, despercebido do projetista não tem o mesmo brilho que a ponte de comando, não apresenta o mesmo charme nem atiça a cobiça dos mais afoitos. Mas tudo no empreendimento depende dele. De que adianta o comandante ordenar que o navio vire a estibordo, se o projetista o planejou para virar só a bombordo, como exemplifica Senge?
Espera-se do líder projetista o cumprimento de três tarefas básicas:
1.     Fazer o desenho do futuro empreendimento e construir um alicerce forte, com base no seu propósito, visão e valores essenciais.
2.     Providenciar políticas, estratégias e estruturas que viabilizem a transformação das idéias-guias em decisões empresariais.
3.     Providenciar processos efetivos de aprendizagem.
O líder como professor
O líder deve ajudar as pessoas a terem uma visão clara da realidade, com uma percepção ampliada que dê a elas um poder de ação maior. Longe de ser aquela figura de pedestal, ele parece-se muito mais com o mentor, guia ou facilitador. E essa ação de aprendizado não é dirigida apenas ao outro, mas o gerente da organização que aprende sabe que também ele tem que estar atento e buscar o seu próprio desenvolvimento.
A chave de sua ação está em fazer emergir, em seus liderados, modelos mentais e  levá-los a questionar a validade dos  mesmos, ao mesmo tempo em que buscam novos ângulos de visão. Nos dizeres de Senge (1997:351) “o líder como professor ajuda as pessoas a reestruturar suas visões da realidade de modo a ver além das condições superficiais e dos eventos, e poder enxergar as causas subjacentes dos problemas – e assim ver novas possibilidades para influenciar o futuro”.
O líder como regente
Neste papel, o líder procura servir primeiro do que ser servido. Cria condições e remove obstáculos a que os outros cresçam. Ajuda-os a encontrar a visão de futuro que melhor se ajuste às suas idéias do que seja felicidade, porque sabe que as pessoas envolvidas em projetos em que realmente acreditam buscam dentro de si a energia necessária à consecução dos mesmos. Nesse trabalho sutil, às vezes despercebido, o líder-regente tem clara noção do impacto que sua liderança causa sobre os colaboradores, mas nem sempre estes o percebem.
No plano da organização, o líder rege o “propósito ou missão maior que sustenta o empreendimento”:
“Os líderes empenhados em construir organizações que aprendem sentem-se naturalmente como parte de um propósito maior que vai além da sua organização. Eles fazem parte do processo de mudar a maneira com que os negócios operam, não com base numa vaga necessidade filantrópica, mas numa convicção de que seus esforços gerarão organizações mais produtivas, capazes de atingir níveis mais altos de sucesso organizacional e de satisfação pessoal do que aqueles de organizações mais tradicionais.” (Senge, 1997:354).
Conclusão
Líderes sintonizados com a nova era não se contentam com a figura ultrapassada do chefe que manda. Integram-se efetivamente nas equipes, envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu papel no contexto do empreendimento e, ao mesmo tempo em que procuram aplanar o caminho do desenvolvimento dos colaboradores, trabalham também seu autodesenvolvimento e não perdem de vista a missão da empresa. Sabem, também, que precisarão buscar e desenvolver novas habilidades, em conformidade com a nova performance desejada.
Esses profissionais são produtos naturais do meio criado pelas organizações voltadas para o aprendizado. É da natureza delas não suportar a ação dos gerentes e chefes tradicionais, que além de não agregarem ao processo de aprendizado acabam por tolher o desempenho dos demais. Empresas que não se preocupam em cultivar essas lideranças não se tornam em organizações de aprendizado e acabaram por ser deixadas para trás na corrida dos negócios.
Referência bibliográfica:
SENGE, Peter M. O novo trabalho do líder: construindo organizações que aprendem. In STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

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